萬達棋局：萬達院線與4.0產品“萬達城”的商業模式

        5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規模最大的中國民營企業海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？
        從院線經營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”。看來，王健林在下一盤很大的棋。
        十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業地產不斷延伸產業鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域。在經濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業態。”在王健林看來，延伸發展商業地產產業鏈，不僅提高了萬達集團商業項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。
        在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。
        在這一思維的驅使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業的“吸客”業態組合，星級影院的投資規模較小、利潤相對較高。考慮到自持商業物業出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院。基于類似的原因，萬達集團在2005年投資建設酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。
        隨著產業鏈條越來越長，萬達集團的產品形態也越來越復雜。從單體店、商業組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經過了四代產品蝶變。每一次產品升級，都是一次脫胎換骨的大轉變，同時也是一次商業模式的大創新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業模式，并快速發展成為一個千億級規模的大企業。

轉自：贏商網